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El fenómeno Añaños

Familia Añaños
Si bien este artículo fue escrito hace un tiempo, no deja de tener vigencia, ya que la expansión de Ajegroup sigue con fuerza y la historia de la familia Añaños inspira a miles de peruanos emprendedores.

Cómo una familia de Ayacucho, en la sierra peruana, logró transformarse en el más explosivo imperio de refrescos de toda América Latina.

Felipe Aldunate Montes-Lima

Gatorade pudo haber sido la última víctima. Los ejecutivos a cargo de la marca de bebida rehidratante de PepsiCo en Perú se aterrorizaron al ver cómo una pequeña botella, que empezó a repletar de un día para otro almacenes y botillerías de Lima, podía terminar con su rentable negocio. Se trataba de Sporade, una bebida anaranjada de apariencia y sabor demasiado parecida a Gatorade, pero con una gran diferencia: sólo cuesta la mitad. El terror de los ejecutivos era entendible: Gatorade estaba siendo víctima del efecto Añaños.

Sporade es la última incorporación al portafolio de productos de la familia peruana Añaños Jerí a su empresa Kola Real, o Ajegroup, como recientemente la rebautizaron ?A de Añaños, Je de Jerí, Group, de grupo?, ya convertida en corporación internacional.

Afortunadamente para Gatorade, la autoridad de defensa de la libre competencia, Indecopi, exigió la suspensión de la comercialización de Sporade en el
mercado: la botella y la etiqueta se parecían excesivamente a la original. Sin embargo, este respiro no puede tomarse como una victoria definitiva. Al cierre de esta edición, los Añaños preparaban el relanzamiento de Sporade, con nuevo envase y etiqueta, y repetir en esta nueva categoría el impacto que ya han generado en las gaseosas y aguas minerales.

Con productos sustancialmente más baratos que cualquier competidor y llegando con ellos a una enorme masa de consumidores que estaba marginada del mercado, los Añaños no sólo han provocado la furia de las embotelladoras de Coca-Cola y Pepsi en la región.
También han roto muchos de los paradigmas manejados por la industria y que en los últimos años sólo permitían a las embotelladoras alcanzar tasas de crecimientos marginales, gatillando una violenta consolidación para ganar escala y márgenes.

El fenómeno Añaños en la industria peruana se tradujo en dos grandes efectos: el impresionante crecimiento del consumo de gaseosas o refrescos en Perú ?que saltó de los 450 millones de litros consumidos al año en 1997, antes de su ingreso en la capital, a los 1.200 millones en 2003?, y a una caída sistemática del precio promedio del refresco vendido en el mismo período.

Tanto, que un informe de JP Morgan señala que Perú es el país con los precios más bajos de la categoría en América Latina. Analistas que siguen de cerca a la compañía en su expansión internacional afirman que ambos efectos se están repitiendo en Venezuela, Ecuador y México, los mercados donde ya han puesto pie. Y pronto podría repetirse en Costa Rica, donde recién empieza a operar.

Big Cola

¿Qué dimensiones ha alcanzado el fenómeno? Contrarios a su fama de ‘new rich’ que muchos les atribuyen en Lima, los Añaños prefieren mantener el bajo perfil y no hablan de cifras de venta. De hecho, Ángel Añaños, presidente del grupo, ni nadie en la familia quiso responder a las solicitudes de entrevistas realizadas por AméricaEconomía. No obstante, si se hace caso a las estimaciones de participación de mercado en los distintos países, la facturación de Ajegroup puede estar en torno a los US$ 300 millones.
“Pero eso lleva a engaño: la participación de mercado real de los Añaños aparece subestimada por los estudios de mercado que se concentran en las grandes ciudades y los grandes canales”, dice una fuente muy cercana a la empresa, quien afirma que las ventas anuales de la compañía están por sobre los US$ 500 millones, con un crecimiento cercano al 30% anual.

CAMIONERO AMIGO. Su fama ya ha traspasado fronteras.
“Cada vez que un banquero de inversión visita Lima, solicita una reunión con los Añaños para tomar parte en alguna posible venta o proponerles participar en el mercado de capitales”, dice Carlos Heeren, socio consultor de la peruana Apoyo Consultoría. Ellos no están interesados. Prefieren seguir sacando lustre a su exitoso modelo de negocios.

Dentro de este modelo, la clave principal es el sistema de distribución, de una simplicidad que lleva a preguntarse có-mo a nadie se le había ocurrido antes. En las plantas embotelladoras cargan camiones de 30 a 50 toneladas que llevan los productos a algunos de los centros de distribución. Allí, las cajas son transportadas en vehículos de menor capacidad que van directamente a los miles de puntos de venta en donde las bebidas de los Añaños están presentes. La clave está en que tanto los camiones que salen de la planta como los que salen del centro de distribución son de transportistas independientes que venden, distribuyen y cobran en nombre de Ajegroup.

La empresa descubrió que hacerlo así podría generar grandes ahorros en Perú cuando una ley permitió el ingreso de vehículos usados al país. Muchos pequeños empresarios compraron pequeños vehículos de carga, pero no tenían trabajo para aprovecharlos, por lo que sus camiones pasaban la mayor parte del tiempo estacionados. Acordar con ellos la tarea de vender, distribuir y cobrar a cada uno de los puntos de venta implicaba muy poco costo para la compañía. Además le permitía saltarse la barrera de entrada de crear una flota propia para competir: con la tercerización del transporte, transformaron un costo fijo en variable. “Fue una jugada muy astuta: aprovecharon lo que se conoce como mercado original”, dice Miguel Ferré, académico de la Escuela de Dirección de la peruana Universidad de Piura (PAD) y quien ha estado muy cerca del emprendimiento de los Añaños.
“Aprovechar a aquellas personas o empresas que están dispuestas a trabajar por lo que se les pueda pagar, es fundamental para el desarrollo de negocios en mercados emergentes”.

El sistema también genera críticas. “Lo que hacen es sólo adaptarse a la informalidad”, dice Julio Luque, director gerente de la consultora de mercado limeña Métrica. “Las grandes empresas deben cumplir con obligaciones impositivas y laborales, pero el negocio de Kola Real sólo llega a la puerta de la fábrica, sin hacerse cargo de la informalidad que corre por su sistema de distribución”.

Ajegroup ha replicado este modelo en todos los países en que puso el pie. En Valencia, Venezuela, donde entraron sin ningún socio local (como siempre lo hacen), simplemente pusieron un anuncio en el diario:
“Empresa requiere transportistas con vehículos propios”. Al día siguiente, llovían los ofrecimientos de camioneros independientes y pequeñas flotas para trabajar en la nueva planta. “Muchos de estos empresarios han ido creciendo con nosotros”, dice Percy Fonseca, gerente corporativo de mercado de Ajeper, la subsidiaria del grupo en Perú. “Los que inicialmente tenían un camión hoy manejan una pequeña flota”.

El sistema de logística está aceitado con un avanzado sistema informático vía web que permite a los ejecutivos de la empresa conocer online el movimiento y las ventas de cada uno de sus 80 centros de distribución en toda la región.

Otro ítem donde generan fuertes economías es la publicidad. Por mucho tiempo, el equipo publicitario en Perú se resumió a dos personas que se dedicaban a pintar murallas con el logo de Kola Real. Y cuando entró en televisión, los anuncios preparados por free lancers destacaban por su mala calidad y por ocupar horarios poco demandados por los auspiciadores. De hecho, para sus campañas de lanzamiento de sus marcas en Venezuela y México, el grupo gastó entre US$ 100.000 y US$ 200.000, según fuentes cercanas. “Es una humillación para quienes apuestan a millonarias campañas de marketing y publicidad para alcanzar productos masivos”, dice Ferré, de la Universidad de Piura.

GRACIAS A SENDERO. Si la estrategia es popular, ¿acaso entra en sus planes patrocinar algún evento como la Copa América que se realizará en Perú en julio? Ni hablar. “Nuestra estrategia no calza con eso”, dice Fonseca. “Auspiciamos sólo algunos pocos eventos y muy locales”.

A todo esto, sume la idea de los Añaños de vender en envases cada vez más grandes, que reducen el costo y precio de venta por centilitro. Cuando las embotelladoras de Coca-Cola copiaron en varios mercados sus envases de tres litros, Ajegroup lanzó los de 3,5 litros. Todas esas jugadas para reducir costos son clave. “Tienen una pasión sistemática por bajar costos y transferirle el ahorro al consumidor, con el fin de ampliar el mercado”, dice Heeren, de Apoyo.

Para muchos, el secreto del éxito de los Añaños para desarrollar este modelo de negocios está en la exitosa gestión familiar. También hay que agregarle una pizca de suerte, especialmente cuando se originó la empresa, allá por 1988. Entonces la amenaza de Sendero Luminoso a fines de los 80 llevó a los distribuidores de Coca-Cola a abandonar la zona serrana de Perú. Ambos padres y sus seis hijos, quienes hasta entonces trabajaban una chacra, aprovecharon eso para preparar su propia bebida y venderla en la zona.

Hasta aquí, nada muy novedoso, pues la dificultad para distribuir por el territorio peruano ya había motivado el surgimiento de cientos de pequeñas empresas que hacían lo mismo que la familia: mezclar agua con colorantes y saborizantes, embotellarla en envases de cerveza y venderla a los vecinos.

No obstante, hoy los Añaños son un pequeño imperio dentro del negocio de refrescos de América Latina. A pesar de estar en pleno invierno peruano, cuando el consumo de gaseosas está en su nivel más bajo de todo el año, el movimiento de su planta de Lima no se detiene. Montacargas corren de un lado a otro trasladando las cajas con botellas multicolores de los productos Kola Real para cargar los camiones que están a la espera. Máquinas sopladoras que hacen las botellas de plástico, embotelladoras y etiquetadoras producen sin cesar. Y ya se ven los cimientos donde instalarán nuevos hangares para incorporar otras líneas de producción. Así como la de Lima, cada una de

las 10 plantas que ha construido el grupo en la región ha sido planificada para disminuir al máximo la inversión requerida.

Tanto en México como en Venezuela han buscado parques industriales en decadencia para pagar lo menos posible. Lo único que cuidan es que estén cerca de una carretera para sacar sus camiones.

Ahora, ¿quiere ser un ejecutivo de Kola Real? Piénselo dos veces. Aunque algunos creen que como escuela es muy interesante, los sueldos de los gerentes que integran su horizontal organigrama están muy por debajo del promedio de la industria. “Es la pauperización completa del negocio”, dice un analista que solicitó no revelar su nombre. “Bajos sueldos, mala publicidad e informalidad no hacen bien a ningun sector”.

¿AÑAÑOS DO BRASIL? De hecho, su manera de hacer negocios ha sido atacada por las grandes embotelladoras. Los acusaron de estar ligados al narcotráfico y de no usar medidas higiénicas en sus plantas. Cuando entraron en México, la prensa informó sobre las presiones que recibieron miles de pequeños almacenes para no aceptar productos de la empresa. Sin embargo, al final no les quedó otra que seguir el juego que los Añaños impusieron: muchos embotelladores de Coca-Cola bajaron sus precios y agrandaron los envases. Algunos, incluso, pasaron a un sistema de distribución tercerizado.

Para Ajegroup la internacionalización ha sido un éxito. “El 70% de nuestra facturación viene de fuera de Perú”, dice el mexicano Guillermo Carpena, recién nombrado gerente general de su operación peruana. En Venezuela ya tienen cerca del 17% del mercado. Y ahora apuestan sus fichas a México, país donde los hermanos Carlos y Ángel Añaños pasan la mayor parte del tiempo. La megaplanta instalada en las cercanías de Puebla trabaja al máximo de su capacidad y están finalizando los planes para construir una segunda.

Los Añaños obtuvieron el capital para estas expansiones del crédito con los proveedores y de su propia caja. Cuando quieren entrar a un mercado, analizan tres factores: el precio relativo de las bebidas, el clima y la factibilidad de construir una planta con disponibilidad de agua y a bajo costo. “Le han quitado toda la sofisticación a la investigación de mercados, pero les dio buenos resultados”, dice una analista de la industria.
Aunque en la compañía reconocen que es tiempo de frenar un poco el paso y consolidar las operaciones existentes, no dejan de pensar en la expansión.

“Estamos estudiando Brasil y Chile”, dice Carpena. “Si ya entramos en México, ¿por qué no Brasil?”.

La posibilidad de abrir más frentes se suma a la creación de nuevas categorías, como Sporade, que hizo de Perú el laboratorio para preparar lanzamientos regionales. Al grupo además le resta la tarea de explotar otros canales de venta, como los supermercados, donde su presencia con marcas propias o maquilando para las cadenas es aún oncipiente.

Tras hacerse visibles, los Añaños ahora tienen el camino sembrado de desafíos. Cuentan con una fórmula de éxito probada para enfrentarlos: capacidad para reducir costos hasta su mínima expresión y ofrecer precios muy por debajo del promedio del mercado.
¿Alcanzará para dar el próximo paso? Sólo el tiempo tiene la respuesta. La travesía iniciada en la sierra peruana tiene todavía un largo trecho por recorrer en América Latina.

Nota: Ahora los Añaños cambiaron su marca Kola Real por Big Cola, y cuentan con una planta de gaseosas en Tailandia.

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